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管理者在面对危机时,应该迅速地在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道。 当组织内部的员工对组织的任何情况产生疑问时,能通过一个合法的渠道获得真实的信息,这样就能把非正式沟通和小团体给企业带来的损失降到最低程度。下面是520作文网为大家带来的浅谈领导如何处理小团体，希望能帮助到大家!浅谈领导如何处理小团体1
从社会发展以及中国社会成熟度来看，小团队工作圈变得越来越广泛以及成熟，从创业者到日常工作者，甚至于游戏中，都会出现不同程度不同规模的小团队组织，作为小团队领导，应该充分起到领导与团队控制的作用，以下我从自己的经验进行分析：
一，领导思想
一个好的领导在带领团队时需要从两大点考虑并入手解决，一个是该团队的需求;另一个即是如何让团队获得他们的需求。而仅仅这两点便不是那么容易。
构思团队需求，需要领导进行准确的团队定位和团队近期以及远期规划(这些以下也会进行详细讨论)，这些考虑应从团队自身质量，可协调度，团队构架，团队发展潜力，团队稳定性入手分析，并将定位以及计划从正式途径让领导层获知并一致认同，在达成一致同意后可将此计划和定位让团员获知并使团队工作走上轨道。
如何使团队获得既定需求，这是一个比较麻烦的事情，需要很多方面，以下会详细讲解。
二，领导应该具备素质
1，自信心，自信心对于团队领袖来说是第一要素。在各类求职或者创业电视栏目中，LEADER的自信心一致被看重，竞争者如果没有自信必然会被优先淘汰。具体来说，无论团队领袖对自己能力有多么不自信，其在所属团员面前一定要表现出对团队足够的自信，来让团员有足够动力去参与团队工作。
2，耐心，一个长久的团队不可能是一个常胜的团队，永远没有一帆风顺的事情，如果在面对挫折或不和谐局面时，领导自身产生不耐烦等情绪波动会直接导致团队溃败。
3，基本的演讲能力和团队协调能力
4，清晰的头脑，不好意思，这个其实应该放在第一点或者第二点去说，不过以现在大学生以及社会人群的文化水平来说，拥有清晰的头脑不是一件很难的事情了。
5，基本的人际能力
浅谈领导如何处理小团体2
【摘要】：小型团队处在所有单位、企业或其他组织的最基层。同其他团队一样，小型团队也具有目标、人、定位、权限和计划等要素。细节决定成败，小型团队的运行情况决定着整个单位、企业或其他组织工作的好坏，因此有必要通过研究小型团队负责人的领导艺术来探讨如何建设小型团队，使之良好运行。
【关键词】：小型团队;负责人;领导艺术
一、小型团队建设的必要性
团队是由管理人员和被管理人员组成的一个共同体，该共同体利用各个成员不同的知识结构与工作技能通力合作，合理分工去解决共同问题，以达到共同的目标。小型团队是指一个单位或企业中最微小的共同体单元。它拥有构成团队的5个基本要素，即目标、人、定位、权限、计划，只不过其目标、定位单一，人员、权限较少。如果把一个单位或企业比作一个人，而人是由多种器官和组织构成的，那么本文所指的小型团队就是这些组成器官和组织的细胞。细胞虽小，却由起“领导作用”的细胞核与分工各不相同的细胞膜、细胞质、线粒体和核糖体等共同协作，构成一个“小型团队”。
根据“木桶效应”，一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板。小型团队也是构成木桶的一块木板，它的长短就决定了整个木桶的水容量。因此，我们有必要研究小型团队的建设问题，从而为整个单位和企业提供参考，弥补“短板”。每个团队的良好建设都离不开其领导者非凡的领导科学与艺术，小型团队也不例外。
二、小型团隊负责人所需要的素质
小型团队领导者属于所谓“任务团队”的负责人，其基本特征是处于管理的基层，直接管理最具体的任务，所管辖的下属人数比较少。尽管如此，管理好这样小的一个团队并不容易，这就要求其负责人具有以下基本素质：
(一)政治素质
这是确保小型团队工作正确性的基本能力，主要指其负责人所应具备的政治警觉性和敏感性、政治分析与判断能力、正确政治方向和原则的坚持与对政策理解的把握与灵活运用能力等。政治素质事关小型团队运行的方向问题，如果方向不正确，其他的一切就无从谈起。
(二)道德素质
司马光在《资治通鉴》中写道“德胜才谓之君子，才胜德谓之小人”。可见道德素质的重要性，具体到小型团队负责人来说，主要是指其应具备的道德理解力、道德内化力、道德体现力、自我约束力、慎独能力和道德升华力。最核心的能力是按照社会公德和伦理标准以及规章制度严格进行自我约束。一旦道德素质不够，就算权限再小也挡不住其滥用其仅有的权力，导致小团队的管理走向无序。
(三)健康素质
健康素质包括生理与心理两方面。在生理上，包括体力、耐力、精力、免疫力、保健力和运动力。其中，精力是小型团队负责人投入工作的先决条件，是团队得以运作的基本物质保障。在心理上，包括感受力、注意力、记忆力、意志力、承受力乃至形象上的魅力、活力等都属于心理素质，这是小型团队负责人做好工作的必要内在条件。
(四)统筹与驾驭素质
该素质包括三方面内容，一是环境感知与应对能力、预见力、提出目标能力、战略思维与策略思维能力与创造力;二是文化意识、学习能力、口头表达与演讲能力、影响他人能力、人际关系技巧、沟通能力、合作能力、冲突管理能力、整合能力、自律能力与人才管理和利用能力;三是服务意识、责任感、应变能力、抉择能力、解决问题能力和职业专门技能等。
由于各小型团队任务的不同，其负责人的该方面素质也应略有不同侧重。
三、小型团队负责人在解决问题中的领导艺术
(一)知人善用的艺术
1.知人长短。用人的前提是知人，只有在了解一个人的优缺点的基础上才能将其放在最合适的位置上，从而提高整个小型团队的工作效率。刘绍曾说：“观其所短，以知其所长”，可见识别人才的一个重要方法就是从下属的短处中发现长处。
2.扬长避短。在了解下属们的优缺点之后，真正考验小型团队负责人的时候到了，那就是扬其长，避其短。这是一个没有定法的过程，只能靠领导者的识人之术来进行。这要求领导者善于把下属们安排到最合适的位置上。扬其所长，不仅使团队每个成员的优点得以充分发挥，还可以使他们的短处朝着积极的方向改变，从而使整个团队都在进步。举一反例，前铁道部新闻发言人王勇平在“7·23”甬温线事故后的一场发布会中“至于你信不信，我反正信了”、“这只能说是个奇迹”等言论，造成了消极的社会影响。王勇平官至国务院下属部门官员，可以相信他的能力基本不存在问题，只不过其上司没能很好地“避短”，使之劣势暴露出来。如果他可以在合适的岗位上充分发挥其长处，相信他能比当新闻发言人做得更好。
3.取长补短。在小型团队中，其负责人应该善于把不同类型的专才组织起来，使之优势互补，并利用这个群体来弥补个体素质的参差不齐，从而形成趋向完美的集体。
(二)处理人际关系的艺术
小型团体负责人需要处理的人际关系主要有两种，一是自己与下属之间的关系，二是下属与下属之间的关系。
1.自己与下属之间
首先应缩短自己与下属之间的心理距离，这是赢得下属信任和支持的基础。这要求小型团队负责人应超越表层的领导与被领导的关系，在思想和情感上主动贴近下属。但要注意把握分寸，以免因过度亲近而使自己权威下降，从而出现降低工作效率的现象。其次应关心下属，关心的内容主要包括对其发挥工作创造性、满足进取心、事业心和荣誉心有利的方面，切忌关怀备至，面面俱到。
2.下属与下属之间
这对关系如果处理不当，一旦下属之间产生私人恩怨，这会对日后的工作造成很大的隐患，甚至直接影响团队的工作。小型团队负责人在解决这些问题时，一定要公正，不偏不倚，以理服人。另外可以分别与矛盾双方谈话，以观成效。若实在解决不了，可以考虑将两人分开工作或使之不再有工作上的交集。
(三)处理困难的艺术
工作中难免遇到各种各样的困难，但如果领导者解决得好，多数困难都不会产生太大影响。小型团队遇到的困难主要有下面几种：
1.工作任务难度大
作为团队的负责人，此时除了在精神上对下属进行鼓励外，还应适当地特事特办，充分激励团队中的每个人发挥创造力，必要时应积极与其他团队或自己的上级进行协商，共同解决难题。另外，负责人应主动担起责任来，不要给下属太大压力，以免适得其反。
2.工作效率持续低下
这个责任一定是该团队负责人的。此时应该积极反思自己在领导工作中出了什么问题，而不是要求甚至责怪其他团队成员。负责人应反思的内容包括自己的领导方式、人员任用、团队人际关系、团队工作与合作方式与团队氛围等方面。若发现问题应立即寻找方式解决问题。
3.内忧外患，困难重重
困难往往是不可预见且纷至沓来的，此时，作为团队的负责人应临阵不乱，从容面对。要做到这一点，首先要对困难的程度有充分的估计;其次，要以一种自信与健康的心态来对待困难，始终保持勇往直前的态度来解决问题。
参考文献：
[1]梁素贞.边文明.现代领导科学与艺术[M].北京：人民出版社，2005.
[2]祝小宁.公共组织行为学[M].北京：高等教育出版社，2016.
[3]王宝荣，邹子寒.小型团队领导者管理胜任力的层次结构及测量量表研究[J].广西大学学报(哲学社会科学版)，2012(4).
作者：刘苗等
浅谈领导如何处理小团体3
一、打破平衡
对公司各部门进行分析，寻求一个部门作为突破口，首先这个部门平时也是闹的凶，但是部门领导的替代性最强，先私下物色人选。竟然各自都有小团体，那他们处事肯定比较大意，把老板最在意，对公司最不利的几个事情落实清楚，那自然就有充分的理由来处理有关人员，降职、开除、调岗。都可以通过这些事情来处理的关键在于你是否会运用好处理事情的力度和技巧。再把这个事情作为典型案例在企业宣传，既表明了公司的立场，宣传了正面的企业文化，也给其他人有一定的预警作用，杀鸡儆猴。接下来的事情就是扶持好已经物色好人员，让他“成活”下去。
二、立规矩、定条件
案例中说了岗位出现空缺只要部门领导推荐就可以了，那可以继续按这样的规则，但是这个时候人力资源部与总经理需要对候选人做个评估。也就是做好人员上岗前的评估制度，制度可以从全年绩效、日常表现、员工反馈、出勤情况等方面去考虑。总经理作为最后的评定人，人力资源部提供相关的数据或调查结果。那自然而然的有些人就没办法通过这样 渠道上去了。
三、打散团队、轮岗学习
还可以建议轮岗制度，对中高层以上管理者进行轮岗，而且必须轮岗几次以上才可以调薪或升职。虽然前期肯定会有比较大的阻力，但是只要公司有决心要做，肯定可以实行下去。多数人会以辞职或者其他各种方式阻扰这样的制度，对以辞职要挟的人可以将计就计，这样既可以分流一些顽固的份子，又对在职的人是中触动，知道公司是玩“真格的”，自然会有所收敛。
四、勤招人、纳贤才
人员的招聘为什么会放在最后来说呢?其实这个是个比较长期的一个过程，从计划到最后的改善都需要不断的补充适合的人才，人才的补充与调配，其实跟行军打仗一样，每一步每一个岗位的人员变动，HR都需要从全局考虑，哪些岗位的人可以先动，哪个阶段可以动哪些人。只有你有足够的人才供应，才能保证做好以上每一步，这个也是总经理能否一直支持的很关键因素之一。如果仅凭HR的一腔热血，大刀阔斧的改革，没有足够的人员补充，那对公司来说反而是更大的损失。