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创业做电器，有哪些推荐。电器的创业计划书是怎样写的，写创业计划书需要准备哪些内容。本站今天为大家精心准备了电器创业准备计划书范文 电器创业计划书，希望对大家有所帮助!
电器创业准备计划书范文 电器创业计划书
一、市场分析
长期以来，国内居民因生活水平较低，对以“厨房”和“卫生间”为主要服务对象的小家电消费很少。据统计，目前国内城镇家庭小家电的平均拥有量只有三四种，而欧美国家这一统计数字高达37种。据统计，每年国内有至少260万住户搬入新家，随着人们生活水平提高，对“厨房”和“卫生间”的日益重视，小家电产品的.加速普及与换代升级必将孵化出惊人市场推动力，小家电的市场发展前景非常广阔。今后2至3年内，我国小家电行业将步入黄金发展阶段，市场需求量年增幅有可能突破30%。
对于浴室取暖用的小家电目前只有浴霸和暖风机两种。目前全国生产浴霸的企业为376家，2001年国内销量估计为400万台，2002年为550万台，2003年达到700万台，销售额超过10亿元。在城市居民家庭中，浴霸拥有率不到15%(2004年)，国内消费者对浴霸认同度达82%，市场空间巨大。
浴霸在浴室取暖设备中占着绝对优势，其中杭州奥普浴霸2004年销售额为2.6亿元，市场分额第一。目前生产浴霸和暖风机的厂家大都集中在浙江、广东一带，但其中小厂居多，多为仿制或OEM，自主研发能力不强。
我国长江流域地区，大多住宅没有暖气，冬季洗澡取暖一直是个大问题。虽然有浴霸和暖风机，但人们更期待一种简便、有效的取暖器具。根据我的调查，人们对本产品的印象还是不错的，市场潜力巨大。
比照浴霸和暖风机市场，本产品销售市场至少在5--10亿元以上。
我们完全可以借助专利技术优势，迅速占领浴室取暖设备市场，建立自己的品牌和销售网络。
(以上数据来源于《消费日报》、中国家用电器协会)
二、我们的目标
我们的目标是，在2006年制出样品进入市场，发展地市级以上代理商10-15家，销售额在200万元以上，2007年达到500万销售额，2008年达到2000万销售额，利润率保持在30%--50%。
三、资金使用
由于本产品以前市场上从未有过，所以初期样品试制、模具开发等费用投入较大，估计在10—15万元;
各种认证、许可证、商标：5万元;
公司组建、购买相关办公用品、人员招募、公司网站等：10万元;
房租水电费、人员工资(半年)：15万元;
参加展会、广告费：10万元;
小批量生产成本(5000件)： 20--25万元;
周转资金：20万元。
合计：100万元。
四、产品成本及盈利分析
为节省费用，降低投资风险，先期的小批量生产以委外加工为主，暂不购买生产设备。本产品主要包括：桶体，盖子，加热盘，漏电保护器，防干烧保护器，开关，蒸汽调解板，底座，密封圈。其中加热盘7-8元，漏电保护器12元，防干烧保护器1.5元，开关0.5元，其余为塑料件，价格15元，另外产品包装，接线螺丝，运费等，成本合计在40元以下。
批发价暂定为80元，每个毛利为40元，估计两年能收回投资并稍有盈利。
(以上数据是调查的零配件经销商，还有向下浮动的可能)
五、销售前景
目前市场上还没有同类产品，产品销售压力较小。建议利用各地电器批发商现成的销售网络，进行代理销售。目前已与多家商家联系过，初步达成销售意向。
六、合作方案
本专利项目是非职务发明，专利权为个人所有。具体合作方式由双方协商议定。
七、原材料供应方案
可外协生产，无特殊要求。
八、本项目的未来
由于本产品制造简便，门槛不高，难免被人仿造。除了加强打假力度之外，不断升级产品也是拓展市场的必要手段。目前，已开发了两款样品，准备在明年继续推出3-5款新品，随着产品的升级换代，我们必能牢牢站稳市场。
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1.业务要点
本电子商务计划旨在建立网上综合商社(亿联，从事国际贸易，经营钢铁，化工，纺织，机械，电子，it产品等，逐步取代传统的综合商社职能。换言之，以网上虚拟综合商社代替实体综合商社海外办事处。首先，从综合商社盛行的中韩，中日贸易开始;再逐步扩展到中美，中欧，中俄等(中国——外国)贸易。重点先以推介外国商社，工厂及其产品为主，以作为中国加入wto后，国内企业获取海外市场第一手资料的贸易门户，再进一步发展成为外商与中国企业贸易门户通道。最后实现全球互动式的贸易门户网站。
2.公司简介
目前，亿联作为个人站点已于1999年底于上海开通，并着手创立网上综合商社，现中韩贸易的雏形已基本形成。详情请访问wsss.htm.
创立者背景：韩国著名综合商社之一的(株)晓星(hyosung corp)6年多国际贸易商务主任职业生涯积累了大量进出口商(包括工厂)的第一手资讯，国际国内贸易实务经验丰富，传统的离线(off line)交易流程相当熟悉，1999年交易额达usd3000万。
3.产品/服务
亿联的战略目标是成为一个国际贸易的门户网站，兼具进出口商直销的网上平台功能。 将以信息中介的角色为买卖双方提供商情资讯内容服务和商务服务。短期目标是以信息中介商的角色用网站代替住华办事处。
3.1商业模式
亿联的商业模式是“b-b-b”，其中：第一个b代表卖方(如外国工厂或商社);第三个b代表买方(如国内企业或进口商);第二个b即代表亿联而实际上亿联是以信息中介的角色代替传统贸易中间商，具体地就是以网站代替跨国公司庞大的海外办事处职能，从而可以使这些公司节省大量的海外办事处经费的投入，随着影响的日益扩大，也省却了许多市场营销的开支;同时，对于买方来说，则可以最快的速度获取最新，最具竞争力的报价或资讯。
网站的赢利将来自：1) 订单成交后的佣金收入;
2) 广告收入;
3) 有偿资讯收入;
4)会员会费收入。
由于大宗商品的缘故，佣金收入不容小视。买卖双方通过本站实现无纸化贸易，付款方式采用国际通行的信用证，不存在网上零售业采用信用卡导致的安全隐患。
特别说明：本人在此提出的“b-b-b”商业模式，理论依据是来自《网络价值》一书(mckinsy & company,inc.,约翰.哈格尔三世&马克.辛格 著)。 本人认为：b-c或b-b模式应当更适合于寡头垄断企业的网络营销，如戴尔(dell)的计算机直销网络，作为消费者c或后一个b，他(她)别无选择，只能通过前一个b来购买商品，而此时的网络营销对卖方(第一个b)来说可以认为是充分利用了网络的优势并节约了成本，对消费者来说也得到了事实在在的好处。而对于垄断竞争企业或行业来说，消费者购买商品时自然要货比三家，此时若卖方(工厂)建立自己的直销网上平台，在某种程度上，可以说是方便了消费者或买家，这里有一个误区即买方通过工厂直销获得的应当是最低价，但这仅仅是该行业中若干家之一的最低成本价，并不能代表行业的最低价或最合理价!试想：若买方通过每家卖方的直销平台获得报价并自己比较，这个成本显然是比较高的，而且买方还不一定知道全部的卖方，换言之，其花费很大成本得出的结果仍有缺憾!而这一缺撼正是“b-b-b”模式存在的理由!“b-b-b”模式之中间一个b即是信息中介的角色，她的职能就是为第三个b(买方)提供所有卖方(或绝大多数卖方)即第一个b的全面资讯(如价格，质量，交货期等等)并通过网站的搜索比较功能，使买方(第三个b)可以马上知道最低报价是哪一家，品质最优是哪一家，最快交期是哪一家……并通过设定权重参数再比较计算后得出最适合自己要求的是哪一家的产品或服务。同时，卖方(第一个b)也可以通过信息中介(第二个b)获取目标市场或目标客户的最新需求，并最大限度的面对买方市场。
概括地说：亿联将采用的b-b-b模式，使买卖双方都有机会以最低的成本最快的速度获得满意度最高的产品或服务，而这一切正是通过第二个b提供的比较功能得以实现。
其实，这一模式在实体经济中可以显著的发现，最明显的就是日韩综合商社的职能。
3.2网站定位
国际贸易的门户，以网上贸易平台取代实体的海外分支机构，并使买卖双方直接见面。通过强大的搜索功能和丰富的买卖资讯内容，买方可以比较，选择同一产品多个卖方(工厂)的价格与服务并选择适合自己的最佳价格性能比产品;而卖方也可以非常方便的找到目标客户，通过这一信息中介掌握的大量资讯，卖方可以随时了解竞争对手的报价等情况。当然，这是在充分尊重与客户隐私权的基础上实现的
· 3.3消费者可得到的好处
由于亿联的目的是建立一个工厂直销的国际贸易平台，客户获取的报盘将是实在而且充满竞争力的，买家通过本站全天候透明的报价体系，可以避免过去那种无目的的四处询盘而拿到的报盘却是经过几个中间商之手的情况发生;对于卖家来说也可以掌握各家工厂的供货情况(价格/数量等),同时减少海外办事处的设置费用，并省去相当的市场营销费用，却能同许多传统贸易营销方式下根本不可能联系上的潜在客户进行交易。从而使买卖双方都能最大限度的降低运作成本，维持市场的秩序，避免信息不对称情况的发生，提高交易的有效性，时效性。
鉴于亿联的强大信息中介功能，加上完善的搜索对比服务功能，买卖双方获取的都是在对比了足够多的买(卖)信息的基础上真实有用信息。时间快，信息多，决策科学。直观的说，就是将传统国际贸易的四处询盘或报盘(注：此处的“四处”也是相当局限的)变为由的强大搜索对比功能来实现。由于上下游的信息相当丰富，买卖双方获取的好处是显而易见的。
4.市场分析
4.1规模
以1999年，韩国对华输出为例。通过七大综合商社的各办事处达成的贸易额约为20亿美金，行业涉及汽车，家电，轻工，石化，纺织，机械，电子等，固定客户每个办事处至少100个以上，总的客户数约3000—5000个，经常性联络的客户则多达30000—50000。支持一家主要办事处一年营运的费用约600000美金，该办事处的年销售额约在1亿美金。
1999年，中国大陆进出口总额约为usd3600亿，若其中1%在网上交易，则有36亿美金的市场规模。
根据联合国贸易委员会的估计，在不远的将来，通过网上达成的贸易量将占传统渠道的10%。
因此，短期来说(1年内)，我们将可以达成2亿美金/年的成交额;中期来看(3年左右)，有望达成50-100亿美金交易的规模。
亿联电子商务网站的目的并非要创造多少点击数或客流量，而是要通过树立国际贸易门户网站的品牌，建立b to b to b的国际贸易新模式，以品牌的知名度来吸引买卖双方，并成为买卖双方国际贸易时的必由之路。随着终极目标—全球贸易网的建立，市场规模目前无法估量。
4.2发展
随着中国加入wto，全球统一市场的格局将逐渐形成，产业分工将重新确立，进出口额将随之大副上升。这将使越来越多国内企业将产品出口海外市场，同时也必然有越来越多的海外产品进入中国市场。这为网站的发展，无疑将带来巨大的推动力。随着国内企业上网步伐的加快，一个优秀的国际贸易门户网站必将吸引越来越多的客户主动登门造访。
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一、背景简介
(一)公司简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口，因此，得名苏宁)，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
其营销范围主要是电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
(二)目标定位
苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。经过20年的探索与发展，苏宁立志于成为“中国的沃尔玛”。
二、宏观环境分析
宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。对苏宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键，并成为苏宁电器高层首抓重要因素。
(一)人口环境
人口是构成市场的基本要素。分析苏宁电器的市场受众，并结合我国人口呈现的特点，做出如下分析：
1、庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能。中国素有人口大国之称，目前人口已经达14亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。
2、人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合。随着中国不如老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方式，这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。
(二)文化环境分析
相对于其他影响比较明显的环境，文化环境对家电零售企业的影响是隐性的。拥有两千多年封建文化和自然经济基础的中国，提倡勤俭节约，重视储蓄，这一点将制约我国居民消费水平的提高。
(三)经济环境
经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，可以得到如下结论。金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势，而且消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整。
(四)技术环境
苏宁电器面临的技术环境主要包括家电零售行业物流技术、信息处理技术环境以及其上游电器生产厂家所面临的电器行业技术环境。技术环境对苏宁电器的影响十分关键。从家电零售行业物流技术和信息处理技术的角度来看，物流系统和信息处理对零售企业意义重大。目前，我国家电零售行业主要商家将物流和售后服务外包运作，弊端重重。而苏宁一直以来致力于建设自身的物流运作系统，处于国内领先水平。于此同时，信息化已经成为现代企业生存的主要手段，信息产业技术的发展为家电零售企业实现信息提供了有力的支持。从上游电器生产厂家面临的技术环境来看，家电技术的更新换代为将有利于电器零售企业实现企业经济效益的持续增长。
(五)政治环境分析
我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。目前为止以致将来的一段时间，我国宏观政治环境不会出现大的变动。然而自2005年以来，我国需要兑现加入WTO的承诺，放开对国内家电市场的保护，一些外资企业如美国百思买的进入将会引起我国电器零售企业的一场变革。
三、苏宁行业竞争的swot分析
(一)优势与劣势
优势与劣势主要针对企业自身的特质以及相关策略而言，这些要素在企业营销中起到怎样的作用和效果决定了优势和劣势的衡量标准。同时，所谓优势劣势是基于与同行业其他竞争者的比较而产生的，苏宁的优势和劣势就是通过与同行业的对比来体现的。
1、优势
苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人心，受到很多人的好评;快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路，而是将细节化服务作为企业的核心竞争力;苏宁电器秉持可持续发展思路，强人才储备，高信息技术的应用等一
系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础，赢得了更多的竞争优势：
①苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众;苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历历在目的中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。
②苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。
③苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，目前已初具规模，到2007年年底，以达到632家店面;公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。
2、劣势
未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊;对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象;国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。
①苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。
②企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏;另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。
③企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。
(二)机会与威胁
苏宁电器未来之路既有优势，也有劣势，但优势大于劣势，更好的发挥自身的优势，不断弥补自身的劣势，这将为苏宁电器在未来的机遇与挑战中获得更大的发展。宏观和微观外部环境对于苏宁的影响也是不可忽略的因素，在机会与威胁面前，正确的处理和应对会帮助苏宁取得更大的成功。
1、机会
机会对于每一个竞争者都是平等的，如何准确的把握好未来的机遇，必须对未来的机遇有充分的认识，究竟苏宁电器的机会何在?
①苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。目前公司进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。
②广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政府出台的“家电下乡”从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。苏宁应该好好利用这个机会，在整体下滑的趋势中保持自己的业绩。
③虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调整，但并不排除细分市场子行业的良
好成长性。由于价格低、生命周期短，使得快速消费品的小家电将成为家电行业的一个宝藏。在各子行业盈利增速下调、现金流压力日益增加的过程中，小家电的净利润增长率和每股现金流趋势仍然保持向上趋势，显示其良好的抗周期性能力。最近一阶段年对于家电行业来说是风险与机遇并存的时期。从可能存在机遇的两个方面出发，在不确定性中寻求一定的确定性。
2、威胁
巨大的机机遇面前，对于每一个参与竞争的国内、国外零售巨头面前都是平等，竞争产生威胁，环境产生威胁，一系列的威胁对于苏宁电器来说，必须认真面对，究竟苏宁电器的威胁何在?
①随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。国外产品凭借其技术优势在这俩年中大举进攻中国试产，在彩电这一块，08年10月索尼、三星、夏普、LG占据了70%的市场份额，国有品牌面临着紧急和严峻的场面。苏宁如何携手制造商改进技术，增强优势是很值得研究的问题。
②随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不像国美电器的利润主要来自用小家电等生命周期较短的企业，更不像家乐福等兼营家电的企业，在家电行业饱和后依然能够可以从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
③伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。
四、市场细分与目标市场定位
(一)市场细分
市场细分就是企业根据自身条件和营销意图，以需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体的过程。经过市场细分，在同类产品市场上同一细分市场的顾客具有较多的共性，不同细分市场之间的需求具有较多的差异性。苏宁电器以地理位置和人口因素作为市场细分变量，对国内家电需求市场进行广度与深度市场细分。
(二)市场定位
目标市场定位是在企业现有细分市场的基础上，根据产品本身的特性，选定其中某部分或几部分的消费者作为目标市场，进行定位并进入。随着经济和社会生活水平的提高，全国人民对家用电器具有普遍的需求，因此，整个中国是一个巨大的家电需求市场。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，市场容量在地理区域上存在重大差别。在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。具体涵盖范围为——一级市场：副省级以上城市;二级市场：