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项目管理，是为了完成一个特定任务或者目标而去计划，组织，鼓励员工，控制资源的一个过程或者活动。本站今天为大家精心准备了项目履约管理经验交流材料,希望对大家有所帮助!项目履约管理经验交流材料
过去一年，在公司及分公司的正确领导和大力支持下，通过全员的不懈努力，项目整体履约取得了一定成绩。从2017年7月正式动工截至2018年4月，项目累计完成产值3.5亿元，在同期进场的1-4标中排名第一，其中项目2017年4季度产值完成情况及完成比例在北四环线全线排名第一;获各类表彰表扬30余次，项目经理获武汉市“劳动模范”荣誉称号;奖励金额达65万元，其中2017年进度奖励金额全线第一。2017年10月，项目作为主会场成功举办了土木公司下半年标准化推进会。同时项目作为主要参评对象，助力局在2018年4月公布的2017年度湖北省高速公路建设施工企业信用等级评价中首获最高级AA级信用评价。2018年5月，项目标准化预制梁场建设基本完成，预示项目进入桥梁上部构造建设高速时期。
总结项目履约管理工作，主要有以下几点心得和体会：
一、统筹兼顾，科学谋划，是打造完美履约的前提。
项目进场之初，在公司及分公司指导下召开项目策划预备会，坚持策划先行，以生产为中心，以征地拆迁、标化建设为基本点，确定了项目主要思路：
1.项目的总体目标是打造“一标”“二出”“三品”“四更”项目。(一标：成为各标段标杆;二出：出效益、出人才;三品：建设一流的工程品质、培育一流的文化品味、树立一流的服务品牌;四更：标准更高、要求更严、质量更优、安全更好)。
2.项目前期以征拆工作为核心，重点突破施工便道、关键线路，开辟工作面，确保项目按期履约。
3.项目以计划管理为主线，强化进度管控，科学制定总体计划，合理安排关键节点，优化资源配置，力争项目高效履约。
4.项目以标化建设为抓手，推广标准化工艺流程，强化工艺管控，以工艺管控为核心，以质量、安全管理为重点，实现项目优质履约。
二、开拓思路，主动作为，是确保按期履约的基础。
没有工作面，何谈履约。在高速公路建设过程中，征拆工作一直是重难点，特别是针对项目地处武汉黄陂，当地环境错综复杂。在征拆工作上，项目不等不靠，开拓思路，主动作为。目前项目征地完成比例达91%，蔬菜大棚拆迁、低压线迁改全部完成，高压线迁改比例80%。苗木移栽10万余棵，房屋拆迁36栋，完成比例95%以上。
2017年12月8日，施工便道全线贯通，为项目大干快上打下坚实基础。2018年1月18日，在2017年度协调总结表彰大会上，项目部荣获“征迁协调工作先进集体”称号，项目经理、协调经理荣获“征迁协调工作标兵”称号。
1.成立专班，现场调查
项目充分理解征迁协调工作对于高速公路建设的重要性，进场后迅速成立以项目经理为组长，协调经理为副组长，项目班子及各部门相关人员为组员的协调专班。协调专班多次徒步深入施工现场，对影响现场施工的征迁协调问题进行详细调查，利用航拍、奥维互动地图等科技手段将调查情况敷设到图纸上，形成征拆协调图，确定权属单位权属人，明确协调目标，做到有的放矢。
2.计划统筹，消项管理
项目部依托仅有的刘大公路和老黄武路，优先进行施工便道临时征地;同时根据项目总体施工进度计划，明确征迁协调图各区域迁改计划完成时间，制定征迁协调消项情况表，根据征迁完成情况每周进行动态调整，统筹安排项目征迁工作。
3.多方联动，整合资源
为确保总体进度目标的实现，项目坚持大成本意识，不等不靠，不计一时得失，将附属工程交由地方有资质的施工单位建设，聘请经验丰富的当地退休政府人员作为协调顾问，很好的推动了征迁工作，实现带动地方经济发展和推动征迁协调工作顺利进行的合作共赢。
根据征迁协调消项情况表及时向业主、区指挥部、地方政府及中建总指进行汇报，寻求各方支持，多方联动。针对影响施工便道推进、梁场建设征迁协调问题，邀请各方领导多次到现场召开协调征迁会议，明确责任人及完成时间，项目部安排专人全程跟踪，有效地促进了重难点问题的解决。
三、计划先行，全面管控，是力争高效履约的关键。
凡事预则立，不预则废，管则成，不管则怠。项目一直秉着计划先行的理念，强调全面管控。项目高峰期日均完成桩基15根，承台/系梁6座，墩柱15根，盖梁3座。
1.计划先行，动态跟踪生产
项目进场初期就全面制定总体施工进度计划，围绕关键线路制定生产节点，每月下发进度计划，细化至每一天、每个施工员，做到全体参建施工人员人人扛指标，个个抓落实。同时，每天晚上对当天施工完成情况进行汇报小结，出现偏差及时采取措施纠偏。
2.节点管控，精准助力生产
在满足项目月度计划产值的前提下，项目部秉着科学组织原则，突出重点，设置不同阶段的各个节点，步步为营。2017年5月桩基首件节点、8月地系梁首件节点、9月墩柱首件节点、10月盖梁首件节点均在同期进场的1-4标率先完成，后续稳步实施。
3.见缝插针，持续推进生产
高速公路项目征地拆迁呈现断点式工作面，项目践行“大成本”理念，把控关键线路，见缝插针，主动出击，争分夺秒抢进度，力保完美履约。
4.严格考核，标杆带动生产
项目部每月与各劳务作业队签订进度目标责任状，奖罚明晰，每月25日进行考核，生产例会宣布考核结果，并在月度结算中予以兑现。同时项目内部多次举行钢筋焊接、钢筋车丝等技能比武，全面提升各作业队作业水平，各劳务作业队间形成了“比学赶超”的良好竞赛氛围，优秀标杆效应为项目生产推进提供了强大内在动力。
5.制度建设，团队管控生产
项目进场初期即建立健全各项管理制度，项目班子成员、各职能部门部门之间坚守各自的工作岗位，坚持分工不分家。队伍进场后召开见面会，各部门先提要求，明确奖罚，以团队的力量管控劳务，高效管理。
四、技术引领，标化推进，是实现优质履约的保障。
项目自启动以来就树立了打造“品质工程”，争创“平安工地”的理念，推行标化建设，强化工艺管控，抓质量，重安全，实现系统升级，保障优质履约。
1.坚持方案先行，落实首件认可
项目部全面落实首件工程认可制，率先在同期进场1-4标完成桩基及下构首件总结。结合首件总结，对分项工程施工重新进行交底，明确施工工艺、各施工工序控制要点和注意事项，精心制作分项工程标准化流程展示牌，指导施工，保证施工质量。
2.推进工艺优化，助力管理提升
项目根据自身特点和实际情况，采用了滚焊机、自动弯圆机、气举反循环清孔工艺、穿心式垫块、定位销等一系列新设备、新工艺、新方法，对传统工艺做出了调整、优化，以利于提高施工效率、提升工序质量。
3.应用BIM技术，深化培训效果
利用BIM技术“所见即所得”的优点，开发微课件，进行可视化交底和教育培训，提高管理人员业务水平，使交底内容深入人心。利用碰撞测试，进行图纸审查，优化钢筋布置，提高施工效率。
4.坚持三级自检，严格实测实量
项目落实“班组自检，施工员复检，质检员专检”的三级自检体系，严格执行开盘令制度，多层级质量检查与验收为工程质量保驾护航。在施工过程中，项目各专业工程师及时有效的进行过程管理，针对各分项工程质量控制要点，严格进行实测实量，对实测数据进行分析，及时发现问题，快速制定纠偏措施，有效杜绝质量隐患的存在，确保施工质量。
5.订制安全设施，做实安全保障
项目引进多媒体安全教育交底工具箱以及VR安全体验馆，通过视频动画及虚拟真实体验的方式，更为生动直观地强化了安全教育培训及交底效果。
施工中加工设备与配电箱采用可视化管理，一机一闸一漏一箱，明确对应。所有基坑和泥浆池均按照公司标准化图册，统一订制定型装配式护栏进行围护，设立醒目的警示标志;墩柱、盖梁施工上下爬梯采用装配式梯笼，墩柱、盖梁设置装配式安全操作平台，切实保障现场施工安全。
6.狠抓风险管控,消除事故隐患
项目高度重视安全风险管控，每月更新当期重大风险源清单，每周进行现场公示，每日班前喊话告知宣贯。每周一由项目经理带队开展安全生产大检查，对于检查过程中发现的安全隐患，按照“隐患即事故”的原则进行挂号整改消项处理，有效防范重大安全生产事故发生，为项目大干快上提供安全保障。
过去一年，项目生产履约虽然取得了一定成绩，但是离公司、分公司的各项要求还有一定差距，主要体现在生产计划的精准性还不够高，征地拆迁制约生产履约的情况仍然存在。2018年是项目履约关键之年，项目部将重点做好以下两项工作：一是以关键线路为中心，快速均衡组织下部构造施工;二是做好现浇箱梁及预制箱梁施工组织。2018年，实体工程计划完成产值6.2亿元，并继续加强标准化管理，在全线持续保持前列。
项目履约管理经验交流材料
为总结前阶段工作，进一步研究部署集团公司项目履约管理能力提升工作，7月9日上午，建工集团组织召开项目履约管理能力提升工作进展情况汇报会。集团公司党委书记、董事长张育民主持会议并讲话，党委副书记、总经理马春生，总工程师徐天平，安全总监周湘渝参加会议。
会上，履约能力提升领导小组常务副组长、安全总监周湘渝就集团公司项目履约能力提升工作推进情况、下一步工作计划以及当前存在的问题进行了汇报。党委副书记、总经理马春生，总工程师徐天平分别就相关工作进行了点评，工作小组成员提出了意见和建议。
张育民充分肯定了工作小组前阶段的工作，认为工作小组紧紧围绕集团的项目履约管理能力提升，认真研究思考，制定工作方案，全力推动落实，取得了积极成效。他强调，集团公司的履约能力提升，是打造建工集团核心竞争力的重要内容，各单位要进一步统一思想认识，切实增强集团能力提升紧迫性、必要性和重要性的认识，全力推动，全面抓好落实。项目的履约能力提升要紧紧围绕安全、质量、进度、效益等方面，实实在在提升项目的总体策划、组织、协调和管理能力，彰显建工的水平和品牌，提升企业综合实力。
就下一步如何推进项目履约能力提升，张育民强调要抓好五个方面的工作，一是要进一步凝聚共识，集思广益，围绕项目履约管理的全生命周期，加强顶层设计研究，补充完善相关工作内容，做到总体策划、分步实施、有序推进。二是要进一步做好统筹、协调、指导和调研等工作，结合集团公司当前的项目管理实际及工作实际，确保各项管理制度相互衔接、有效对接、切实可行，形成有效的管理体系。三是要进一步增强项目履约能力提升的紧迫感和责任感，在前期工作的基础上，提升工作效率和工作质量，按照当前制定的工作计划加快推进，确保各项工作高质量完成。四是要进一步解放思想，围绕项目管理团队绩效考核问题，深入调研思考，形成正向激励，努力激发项目团队的积极性、创造性。五是认真落实好今年的项目管理人员培训工作，做好前期策划和充分准备，确保达到预期的培训成效。
建工集团财务部、经营管理部、合同与预结算管理部(法务室)、集采与工程管理部、安全生产监督部、科技信息部相关职能部门负责人，集团所属15家主要施工单位相关领导约40人参加会议。
项目履约管理经验交流材料
中铁四局是具有综合施工能力的大型施工企业，是世界500强企业——中国中铁股份有限公司的“标杆”成员企业。近年来，我局不断总结“双清”工作经验，积极探索新方法、新措施，多管齐下、多措并举，加速了债权变现速度，有效防范了坏账风险，夯实了企业资产质量。现将我局“双清”管理的主要做法介绍如下：
一、机制体制建设
机制建设是企业管理的根本性制度保障，没有完备的机制就没有完美的工作结果，“双清”工作亦不例外。我局通过建立完善的“双清”管理机制，制定出台相关配套办法，将“双清”指标纳入预算体系，有效促进了“双清”工作的持续深入开展。
(一)建立健全工作机制。由于“双清”工作具有长期性、系统性等特点，企业只有设立专门的机构，才能使“双清”工作有人抓、有人管，才能确保“双清”工作长期高效开展。一直以来，我局非常重视“双清”工作的机制建设，成立了以总经理为组长，分管工经的领导和总会计师为副组长，局成本管理部、工管中心、投资部、资金部、法事部、财务部等相关部门负责人为组员的“双清”工作领导小组;领导小组下设“双清”工作办公室，负责“双清”的日常管理工作，“双清”工作办公室设在财务部门，办公室主任由财务部长担任，成员由各相关部门工作人员组成，形成了主要领导亲自抓，各部门各司其职，具体人员互相协作、积极落实的“双清”工作机制，为“双清”工作的开展奠定了坚实的组织保障。
(二)不断完善规章制度。要使“双清”工作实现常态化和规范化，仅有组织机构是远远不够的，还必须有与之配套的管理制度。多年来，我局高度重视“双清”管理的制度建设，先后制定印发了与“双清”工作息息相关的竣工验交项目管理、变更索赔管理、清收清欠管理、收尾项目管理等一系列规章制度，建立健全了管理机制，实现了“双清”工作的规范化、制度化管理，为提升企业资产运行质量奠定了坚实的机制保障。
(三)实行“双清”预算管理。为进一步加大“双清”工作力度，提高各单位对“双清”工作的重视程度，我局将年度清欠目标完成率、竣工项目清欠回收率、重点监控项目清欠回收率、债权销号目标完成率、应收款项周转率、存货周转率等“双清”相关指标纳入经营者年薪考核预算指标体系，将“工程款清收”、“资金集中”、“资金上缴”等七项预算指标纳入项目领导班子绩效考核体系，每年年初下达预算目标，年末根据指标实际完成情况对各单位进行考核，不仅提高了各级领导的重视程度，而且使“双清”工作的长效机制和激励机制得到进一步完善和巩固。
二、主要管理措施和做法
(一)关口前移，提高“双清”工作的前瞻性。为有效遏制企业隐性债权“已完工尚未结算款” 因企业生产规模迅速扩张而大幅增长的态势，我局审时度势，及时将“双清”工作关口前移，将“已完工尚未结算款”与应收账款、其他应收款、预付账款等一并纳入年度清欠范围，高度重视“已完工尚未结算款”的计量确认和清算工作。与此同时，为防范铁路项目资金政策调整可能带来的资金回收风险，加大在建铁路项目的清欠力度，高度重视项目施工过程中的清收工作，将业主没有在合同约定的时间范围内支付的预付款、验工计价款、暂时不能验工计价的工程进度款等列入清欠范围，有效防范了国家财经政策变动带来的资金回收风险。
(二)充分利用节假日契机，积极开展运动式专项清欠活动。多年来，我局充分利用传统节假日及国家重大活动等有利契机，积极开展大规模的运动式专项清欠活动，将业主应支付的动员预付款、工程进度款、质保金及预留款、现款保证金等纳入清欠范围，并建立了专项清欠周报制度和专人督导制度，取得了良好的效果。以我局最近开展的两次专项清欠活动为例，在2014年8月至10月的“中秋、国庆”专项清欠活动中，我局各单位共收回各类外欠款**亿元，完成清欠总目标**亿元的**%;在2014年12月至2015月2月的“元旦、春节”专项清欠活动中，我局各单位共收回各类外欠款**亿元，完成清欠总目标**亿元的**%，均圆满完成了专项清欠目标，为全局实现正向经营性现金流作出了积极的贡献。
(三)加强对“双清”过程的跟踪与督导。在实际工作中，由于各单位的重视程度与落实情况不同，容易出现这样那样的问题，需要局层面对其进行跟踪与督导，以确保“双清”工作的有序有效开展。我局“双清”工作办公室每月收集汇总各单位清欠报表，及时掌握清欠动态，对重点、难点项目，进展缓慢的单位和项目进行全程跟踪监控和指导帮助，并适时召开“双清”工作会议，研究分析形势，总结经验教训，查找问题原因，提出措施方案，确保了“双清”工作的持续深入开展。
(四)引入银行信用担保清收工程质保金、替代履约保证金。为进一步拓展清欠思路和工作方法，我局引入保险、银行担保等方式解决质保金问题。我局****铁路项目，经与业主进行充分沟通后，成功利用银行保函清收了工程质保金;一些项目有效利用银行保函替代了工程履约保证金，加快了担保、保证性质资金的快速回笼。
(五)通过“三角抹账”，“以物抵债”、“以地抵债”等解决历史拖欠问题。我局下属有30多个子分公司、500个左右在建工程项目，部分项目与同一业主既有工程承包关系，同时又存在物资贸易、工程分包等方面的经济关系。鉴此，针对业主的清欠，首先在成员企业内部进行梳理排查，有无拖欠业主及其下属单位或密切关联方的其他款项的现象，如有则进行磋商，三方核销账务。另外，针对部分历史拖欠款项，我局两次成功与地方政府达成协议，以土地抵偿工程款或开发资金，既成功解决了历史拖欠问题，又以较为优惠的条件取得了土地，为投资开发储备了相应的资源。
(六)借力打力，敢当被告，有效规避合同法律诉讼的约束。我局某公司，针对河南省某高校、山东省某民营企业，长期拖延工程决算，拒付工程款，但合同又约定解决纠纷的方式为向业主所在地仲裁机构提起仲裁。为规避仲裁风险，我局某公司，以其劳务企业起诉自己，并将业主追加为共同被告，成功向人民法院申请冻结了两业主的款项***万元，迫使业主主动与我方进行谈判，并快速收回了两个项目的工程尾款。
(七)均衡生产，保持工程进度与业主投入资金大体相匹配。项目以均衡生产为基本原则，将业主拖欠的资金与其要求的工程进度相匹配，“以收定支”，适度将资金压力适时传递给业主，督促业主按照合同支付资金，既确保了项目施工生产的有序进行，又有理有节地加速了项目资金的回笼。